Авторы доклада: Кэти Прайс/Kati Price, руководитель отдела цифровых медиа, V&A и Дэфидд Джеймс/Dafydd James, руководитель отдела цифровых технологий, Национальный музей Уэльса.
Что сделали коллеги:
Провели исследование о том, как устроены “цифровые” команды в музеях: опросили около 60 учреждений культуры, провели глубинные интервью с 10 директорами департаментов цифрового развития по всему миру, изучили, как 80 учреждений культуры измеряют успех цифровых проектов/цифровой коммуникации.
Оказалось, “Хьюстон, у нас проблемы” (с). По итогам исследования Кэти и Дэфидд выделили три блока проблем: проблемы с цифровыми навыками, проблемы с KPI и их измерением, проблема с обязательствами.
№ 1. Проблема с цифровыми навыками
Ответы на вопрос исследователей “Какие наиболее важные навыки должны быть у команды или людей, которые занимаются цифровой коммуникацией/проектами?” распределились так: подкованные технически руководители подразделений, контент-менеджмент, умение работать с аналитикой и данными, социальными сетями и знание циклов продакт-менеджмента (что, зачем, для кого, цикл жизни проектов).
Оказалось, что коллегам из американских, английских и европейских музеев нехватает таких навыков: работа с данными/аналитикой (60%), веб-разработка и разработка приложений (56%), техническая грамотность (51%), цифровой дизайн (42%), создание мультимедиа (37%), электронная коммерция (32%), правовые вопросы цифровой сферы (39%).
Кати и Дэффид предположили, что такая картина может быть связана с недостаточным финансирование сферы и невысоким уровнем зарплат специалистов. Эту гипотезу подтвердил опрос — 60% респондентов ответили, что считают оплату труда недостаточной. Однако, как показали другие опросы в рамках исследования, дело не только в размере вознаграждения, но и в цифровой грамотности. Отсутствие необходимых навыков и недостаточная цифровая грамотность — причины, которые чаще всего называют, когда обсуждают уровень развития цифровой команды. Исследование коллег показало, что музейным специалистам цифровой сферы важен уровень цифровой грамотности руководителя департамента цифрового развития.
Кати и Дэвид предлагают такие решения проблемы: поднять зарплаты (среднюю можно узнать из открытого источника: Art/Museum Salary Transparency 2019 ), найти способ объяснить коллегам, что низкий уровень цифровой грамотности мешает развитию институции, найти альтернативные способы повысить уровень цифровых компетенций и навыков — тренинги, консультации, приглашенные специалисты (как пример, Кати приводит свой музей — не было цифрового аналитика, пригласили агенство), постоянные инвестиции и развитие базовых компетенций, развитие навыков будущего (работа с дополненной реальность, искусственным интеллектом и пр.), долгосрочное планирование.
№2. Проблема с ключевыми показателями эффективности (KPI) и измерениями
Ответы на вопрос исследования “Измеряете и ли вы результаты работы?” распределились так: “да” — 58.4%, “нет” — 41, 6%. Ответы на закономерный следующий вопрос “В чем главная сложность в определении KPI и измерениях?” в порядке убывания значимости: “недостаток времени”, “отсутствие нужных навыков”, “неинтересно”, “технические сложности”, “не знаю”, “все хорошо”.
“Что вы измеряете?” (ответы по убыванию значимости): “охваты”, “вовлеченность”, “объемы публикаций”, “конверсии”, “доступ” (к цифровым коллекциям, сайту и т.п.), “репутация” (упоминаемость, отзывы и пр.)
“А если бы ваша организация могла измерить только один показатель, какой был бы самым полезным?”: “вовлеченность”, “конверсии”, “охват”, “доступ”, “объем”, “репутация”.
Очевидная разница ответов на эти два вопроса, вызвала третий — “Почему мы не измеряем то, что на самом деле важно?”. Скорее всего потому, что люди ищут только то, что легче искать (охваты, например, измерять легче, чем репутацию).
Дальше — еще интереснее.
Ответы на вопрос исследования “А зачем вы вообще измеряете цифровое воздействие?” в порядке убывания:
- чтобы улучшать то, что мы делаем
- чтобы понимать, какое воздействие оказывает наша работа
- чтобы порадовать власти и спонсоров
- чтобы порадовать совет директоров и старших менеджеров
- чтобы помочь себе расставить приоритеты в работе
- чтобы показать другим, что у нас все хорошо
- чтобы найти финансирование
- чтобы помочь коллегам понимать воздействие их ежедневной работы
А теперь внимание! “Что будет, если вы не достигнете показателей?”: “ничего” — 64% (!!!), “будет меньше ресурсов” — 16%, “поменяем стратегию” — 16%, “будет меньше доход” — 4%.
У исследователей возник вопрос — так что же все-таки измерять, чтобы достичь нужного результата (и какого?). Коллеги предлагают:
— определиться с тем, какие показатели нам важны. Сосредоточиться на воздействии (больше, чем на приемах и форматах) и на формулировании измеримых целей. Показатель “вовлеченность” — хороший показатель для начала. Показатель “ конверсии” важен больше для коммерческих организаций.
— работать с командой: объяснить всем участникам процесса, что такое успех проектов (относительно измеримых показателей) и убедиться, что команда вас понимает; научиться работать с данными; открыто делиться информацией и понимать, где находится проект относительно KPI; сделать так, чтобы цели и задачи цифрового развития были известны всей организации.
Стратегия цифрового развития неотделимая часть “большой” стратегии.
№3. Проблема с обязательствами
“Соответствует ли ваш бюджет на цифровое развития вашим амбициям?”: “НЕТ” — 72%.
Коллеги выяснили, что рассчитывать на спонсоров приходится не всегда. Ответы на вопрос “Полагаетесь ли вы на спонсоров?” распределились примерно одинаково между “да”, “нет”, “иногда”.
Что делать с проблемой финансирования: придумать интересных долгосрочный проект, управлять ожиданиями, которые должны соответствовать реальности и будущим бюджетам, планировать бюджет из регулярного финансирования и спонсорских денег.
Структура “цифровых” команд
Самые популярные: нанятая команда, централизованная команда (классическая схема — руководитель+команда), децентрализованная (отсутствие четкой структуры и иерархии).
У большинства опрошенных учреждений культуры команды централизованные, которые включают не только специалистов по цифровым технологиям и коммуникациями, но и маркетинг, издательскую деятельность, специалистов по посетительскому опыту.
Цифровая зрелость музея: от децентрализованной модели через централизованную к модели целостной (команда равных специалистов). Сейчас цифровые команды, в основном, контент-команды, но помимо контента нужны и технологии.
Важность структуры команды для успешного цифрового развития:
— организации должны активно структурировать команды, чтобы двигаться к цифровой зрелости
— если ваша организация еще не объединила цифровые ресурсы, самое время сделать это
— большинству команд придется пройти через централизованную структуру прежде, чем прийти к целостной
Как сделать цифровое возможным:
— будьте смелыми — будьте готовы пробовать новое, использовать все возможности и ошибаться
— будьте гибкими — переориентируйте или завершайте проекты, которые не работают, меняйте роли в команде и сами команды, если они не приносят результат
— будьте самими собой. Узнайте в чем ваша уникальность и как ее можно поддержать цифрой — не следуйте слепо за тем, что делают другие.
Оригинальное выступление доступно после бесплатной регистрации на официальном сайте MuseumNext.
Посмотрела, законспектировала и перевела Аля Загитова.
